讓管理注入內涵 使夢想不斷伸遠——記集團公司副總、北京分公司經理兼四分公司經理徐建
認識徐建的人都知道，他這個人不一般，關鍵在于他作為通州建總人，創造了一個又一個“第一”。 他是南通建筑業界施工北京奧運工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運工程建設標兵”榮譽。 他是通州建總人在四川地震時抗震救災捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災的捐款達200萬元。 他是通州建總承建工程項目單體層數最多，單項面積最大的項目經理。身為江蘇省優秀項目經理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時承建了施工面積45萬平方米的住宅小區。 他是通州建總總承包北京市場工程項目的第一人，也是通州建總總承包貴陽市場工程項目的第一人，更是通州建總總承包海外市場工程項目的第一人。 2007年，他作為四分公司負責人向集團公司上繳利潤，在40個建制公司中排名第一，被集團公司授予“突出貢獻員工”獎。 近十年來，他帶領的團隊，共承建工程項目209萬平方米，總造價34億元，這樣的業績在集團公司所有項目經理中為所不多。 畢業于江蘇廣播電視大學的徐建，是國家一級建造師，高級工程師。在建筑業摸爬滾打三十年，他從來是低調做人，高調做事。 隨徐建工作多年的一位同志稱：“徐建是個干事業的人”，但事業成功的背后，他的團隊一致公認：關鍵是他的角度在于獨特，他的處事在于豁達，他的內涵在于------管理。 從人性化管理到數字化管理 幾年前，作為四分公司的掌門人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質，是他刻骨銘心的愿望。 于是，徐建把培訓作為一種方式，使實踐回到理論，再從理論返回實踐，一種悄然而來的公司文化悄然形成。 投資現代化的教學設備體現了徐建豁達的一面，而選擇培訓的內容更有徐建超前的一面。看看培訓的書就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰工作》、《老板不在》、《保證完成任務》、《細節決定成效》、《世界500強給員工的6堂課》等等。 徐建還與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓的內容豐富多彩。負責材料管理的陳科長說：“通過學習懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當作自已的事來做。” 徐建每年都要引進一些大學生，充實到公司管理中，這種優化員工素質的方式是徐建不變的管理宗旨，因為人性化管理的目標最終是要落實到數字化管理上來。“讓事實說話，以數字證明”、“數字創造價值、突破利潤瓶頸”等等已經成了四分公司的名言。 “以勤為主抓點滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數字為導向的項目管理模式。他說要改變過去模糊管理為理性管理，就必須依據數據說明。他針對的是施工管理中數據測算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴格等粗放型管理模式的缺陷。 于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經常深入工地，反復對比和嘗試，并組織編制出施工預算和施工圖預算兩項數據對比計算模式，各流程的數字預控在全過程得到檢測，使每個環節盈虧都能有效直觀。 北京世紀城工程，作為數字化管理的示范項目，徐建狠下了功夫，最終該項目目標成本明顯優于預定指標，他也因此創造并推行了項目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費、最科學的管理、最佳的經濟效益。 節能降耗的成果，使不少人問徐建靠的是什么秘決?徐建總會憨笑著淡淡的回答：“我只不過比別人多一份思索罷了。” 從項目部管理到捆綁式管理 早在1990年，四分公司項目管理還是采用通州當地班組進行管理的模式，施工隊伍人多復雜，責職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時，采用了勞務分包的形式，與勞務公司簽訂合同，從而使四分公司在項目管理上理順了關系，減少了風險，邁上了新臺階。 2002年，四分公司成立了北京項目管理公司，下設各項目部，由管理公司統一財務、統一采購、統一保管、統一商務、統一人員配備，項目管理公司即為成本中心，各項目部為管理中心，項目管理人員全部與成建制勞務隊伍簽訂勞動合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項目“管理化”，促使項目風險大大降低。 徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務隊伍，項目成本必然要加大，但每支勞務隊都配有勞務管理人員，這些人員在勞務管理層面有經驗，能加強項目管理力度。只要項目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。 徐建選擇勞務隊伍始終堅持“四有”標準，一方面，建立健全勞務戰略合作鏈條，不斷吸取有信譽有能力有豐富管理經驗的勞務公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養他們，提高他們，使他們成為總包的堅強壁壘。 徐建在項目管理上注重規范和創新，在項目經營上更是獨有招數，他把捆綁式經營納入到了項目經營中。 去年，徐建承接到世紀金源集團在貴陽開發的貴陽世紀城工程，施工面積45萬平方米。考慮到項目規模大，管理難，戰線長等特點，徐建當機立斷，采用了“項目股份合作制”的辦法來解決所有難題，于是他找到了在北京認識多年的老朋友王佳棟。 王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場也奮斗了多年，項目管理有經驗、有實力，是徐建信賴的項目經理。于是徐建提出了在該項目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設備共同提供，項目共同管理，利潤共同分配的管理形式。這種強強聯手，優勢互補，同創共贏的項目捆綁經營模式，在公司一時被傳為佳話。 事實證明，該項目從去年實施以來，得到了建設方和主管部門的一致好評，在該項目五家施工單位中，通州建總的各項評比始終是名列前茅，最近建設方又有18萬平方米的工程項目交給了徐建。 從分公司管理到融合化管理 今年，集團公司任命徐建為北京分公司經理，這一任命加重了徐建肩上的擔子，他深深知道，項目管理是戰術經營，而分公司管理則是戰略經營。 在北京市場奮斗了多年的徐建，他明白發展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協作關系。站的角度不同了，思考的問題就要上一個層次。 一方面，徐建想到了要協調好與各建制公司和項目部的關系。當前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對項目部的資金支持立不重心。可是面對其他項目部施工資金缺口時，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項目部支持資金200萬元，向葛曉謙項目部支持資金160萬元，向季強項目部支持資金200萬元。 在北京分公司旗下的各項目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標就是要全面發展北京分公司。特別是在吳宗為項目部出現較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風險降到最底。 另一方面，徐建作為四分公司經理，注重協調好與北京分公司的關系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對四分公司的利潤收取與其他項目部一視同仁，各項管理一切按集團公司制度執行。北京分公司財務負責人說：“徐建任北京分公司經理以來，從來沒有報支過接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來人的接待費用，有時也是他來支付。”這種慷慨和奉獻，常常令北京分公司員工敬佩。 再一方面，徐建注重與區域市場的分公司協調好關系。北京的區域市場主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場戰略合作組織”，三家分公司在集團公司管理制度規定的框架內，實行戰略協作。 徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優勢和資源，承接項目，協調處理大型開發商區域開發、區域總承包等相關事宜，充分體現融合管理理念，達到資源共享、優勢互補、同創共贏的目標。為此，“合作組織”之間的人員可相互調配、支持，并建立起與已合作的勞務、專業分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺，對不合格勞務分包隊伍和供貨商的信息進行相互溝通。同時建立起技術信息化平臺，加強技術交流和學習，對重大項目可以共同組建商務投標團，集中資金共同承建高、大、難的標志工程、形象工程和利潤空間大工程。 事實證明，徐建在天津的一個大項目與天津分公司實行了戰略合作，發展態勢良好，充分說明了戰略合作組織的建立，對發展區域市場有多大的重要。 徐建的夢想遠大，他除了要把自已的事業做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規模，但更強調精品，他干的工程總是朝著創優的目標前行，結構長城杯獎、軍區優質獎、區優質獎、文明工地等等榮譽總是紛至沓來。 其實，徐建的夢想很簡單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠。
認識徐建的人都知道，他這個人不一般，關鍵在于他作為通州建總人，創造了一個又一個“第一”。
他是南通建筑業界施工北京奧運工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運工程建設標兵”榮譽。
他是通州建總人在四川地震時抗震救災捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災的捐款達200萬元。
他是通州建總承建工程項目單體層數最多，單項面積最大的項目經理。身為江蘇省優秀項目經理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時承建了施工面積45萬平方米的住宅小區。
他是通州建總總承包北京市場工程項目的第一人，也是通州建總總承包貴陽市場工程項目的第一人，更是通州建總總承包海外市場工程項目的第一人。
2007年，他作為四分公司負責人向集團公司上繳利潤，在40個建制公司中排名第一，被集團公司授予“突出貢獻員工”獎。
近十年來，他帶領的團隊，共承建工程項目209萬平方米，總造價34億元，這樣的業績在集團公司所有項目經理中為所不多。
畢業于江蘇廣播電視大學的徐建，是國家一級建造師，高級工程師。在建筑業摸爬滾打三十年，他從來是低調做人，高調做事。
隨徐建工作多年的一位同志稱：“徐建是個干事業的人”，但事業成功的背后，他的團隊一致公認：關鍵是他的角度在于獨特，他的處事在于豁達，他的內涵在于------管理。
從人性化管理到數字化管理
幾年前，作為四分公司的掌門人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質，是他刻骨銘心的愿望。
于是，徐建把培訓作為一種方式，使實踐回到理論，再從理論返回實踐，一種悄然而來的公司文化悄然形成。
投資現代化的教學設備體現了徐建豁達的一面，而選擇培訓的內容更有徐建超前的一面。看看培訓的書就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰工作》、《老板不在》、《保證完成任務》、《細節決定成效》、《世界500強給員工的6堂課》等等。
徐建還與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓的內容豐富多彩。負責材料管理的陳科長說：“通過學習懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當作自已的事來做。”
徐建每年都要引進一些大學生，充實到公司管理中，這種優化員工素質的方式是徐建不變的管理宗旨，因為人性化管理的目標最終是要落實到數字化管理上來。“讓事實說話，以數字證明”、“數字創造價值、突破利潤瓶頸”等等已經成了四分公司的名言。
“以勤為主抓點滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數字為導向的項目管理模式。他說要改變過去模糊管理為理性管理，就必須依據數據說明。他針對的是施工管理中數據測算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴格等粗放型管理模式的缺陷。
于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經常深入工地，反復對比和嘗試，并組織編制出施工預算和施工圖預算兩項數據對比計算模式，各流程的數字預控在全過程得到檢測，使每個環節盈虧都能有效直觀。
北京世紀城工程，作為數字化管理的示范項目，徐建狠下了功夫，最終該項目目標成本明顯優于預定指標，他也因此創造并推行了項目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費、最科學的管理、最佳的經濟效益。
節能降耗的成果，使不少人問徐建靠的是什么秘決?徐建總會憨笑著淡淡的回答：“我只不過比別人多一份思索罷了。”
從項目部管理到捆綁式管理
早在1990年，四分公司項目管理還是采用通州當地班組進行管理的模式，施工隊伍人多復雜，責職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時，采用了勞務分包的形式，與勞務公司簽訂合同，從而使四分公司在項目管理上理順了關系，減少了風險，邁上了新臺階。
2002年，四分公司成立了北京項目管理公司，下設各項目部，由管理公司統一財務、統一采購、統一保管、統一商務、統一人員配備，項目管理公司即為成本中心，各項目部為管理中心，項目管理人員全部與成建制勞務隊伍簽訂勞動合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項目“管理化”，促使項目風險大大降低。
徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務隊伍，項目成本必然要加大，但每支勞務隊都配有勞務管理人員，這些人員在勞務管理層面有經驗，能加強項目管理力度。只要項目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。
徐建選擇勞務隊伍始終堅持“四有”標準，一方面，建立健全勞務戰略合作鏈條，不斷吸取有信譽有能力有豐富管理經驗的勞務公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養他們，提高他們，使他們成為總包的堅強壁壘。
徐建在項目管理上注重規范和創新，在項目經營上更是獨有招數，他把捆綁式經營納入到了項目經營中。
去年，徐建承接到世紀金源集團在貴陽開發的貴陽世紀城工程，施工面積45萬平方米。考慮到項目規模大，管理難，戰線長等特點，徐建當機立斷，采用了“項目股份合作制”的辦法來解決所有難題，于是他找到了在北京認識多年的老朋友王佳棟。
王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場也奮斗了多年，項目管理有經驗、有實力，是徐建信賴的項目經理。于是徐建提出了在該項目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設備共同提供，項目共同管理，利潤共同分配的管理形式。這種強強聯手，優勢互補，同創共贏的項目捆綁經營模式，在公司一時被傳為佳話。
事實證明，該項目從去年實施以來，得到了建設方和主管部門的一致好評，在該項目五家施工單位中，通州建總的各項評比始終是名列前茅，最近建設方又有18萬平方米的工程項目交給了徐建。
從分公司管理到融合化管理
今年，集團公司任命徐建為北京分公司經理，這一任命加重了徐建肩上的擔子，他深深知道，項目管理是戰術經營，而分公司管理則是戰略經營。
在北京市場奮斗了多年的徐建，他明白發展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協作關系。站的角度不同了，思考的問題就要上一個層次。
一方面，徐建想到了要協調好與各建制公司和項目部的關系。當前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對項目部的資金支持立不重心。可是面對其他項目部施工資金缺口時，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項目部支持資金200萬元，向葛曉謙項目部支持資金160萬元，向季強項目部支持資金200萬元。
在北京分公司旗下的各項目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標就是要全面發展北京分公司。特別是在吳宗為項目部出現較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風險降到最底。
另一方面，徐建作為四分公司經理，注重協調好與北京分公司的關系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對四分公司的利潤收取與其他項目部一視同仁，各項管理一切按集團公司制度執行。北京分公司財務負責人說：“徐建任北京分公司經理以來，從來沒有報支過接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來人的接待費用，有時也是他來支付。”這種慷慨和奉獻，常常令北京分公司員工敬佩。
再一方面，徐建注重與區域市場的分公司協調好關系。北京的區域市場主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場戰略合作組織”，三家分公司在集團公司管理制度規定的框架內，實行戰略協作。
徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優勢和資源，承接項目，協調處理大型開發商區域開發、區域總承包等相關事宜，充分體現融合管理理念，達到資源共享、優勢互補、同創共贏的目標。為此，“合作組織”之間的人員可相互調配、支持，并建立起與已合作的勞務、專業分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺，對不合格勞務分包隊伍和供貨商的信息進行相互溝通。同時建立起技術信息化平臺，加強技術交流和學習，對重大項目可以共同組建商務投標團，集中資金共同承建高、大、難的標志工程、形象工程和利潤空間大工程。
事實證明，徐建在天津的一個大項目與天津分公司實行了戰略合作，發展態勢良好，充分說明了戰略合作組織的建立，對發展區域市場有多大的重要。
徐建的夢想遠大，他除了要把自已的事業做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規模，但更強調精品，他干的工程總是朝著創優的目標前行，結構長城杯獎、軍區優質獎、區優質獎、文明工地等等榮譽總是紛至沓來。
其實，徐建的夢想很簡單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠。
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