正確處理“三種關系” 傾力打造“百年老店”
與共和國同齡的通州建總集團有限公司，六十多年來，尤其是企業改制以來，順應形勢，勇于實踐，著力構建大建總、創樹大品牌、謀求大發展，公司從創建之初不足千人的“地方部隊”成為擁特級資質、“兵種齊全”、跨區域、多元發展的“集團公司”。2010年，實現施工總產值100.6億元，并再獲“全國優秀施工企業”殊榮、躋身“中國民營企業500強”方陣、榮登“中國承包商60強”榜單，位居“江蘇省建筑企業百強企業”的前列
與共和國同齡的通州建總集團有限公司，六十多年來，尤其是企業改制以來，順應形勢，勇于實踐，著力構建大建總、創樹大品牌、謀求大發展，公司從創建之初不足千人的“地方部隊”成為擁特級資質、“兵種齊全”、跨區域、多元發展的“集團公司”。2010年，實現施工總產值100.6億元，并再獲“全國優秀施工企業”殊榮、躋身“中國民營企業500強”方陣、榮登“中國承包商60強”榜單，位居“江蘇省建筑企業百強企業”的前列。作為集團公司的副董事長兼總經理，我有幸參與企業各方面的建設，并為她的跨越式發展盡了綿薄之力，既感到無比的欣慰，又樂在其中并收獲了一些粗淺的體會。現見諸于筆端，以求共勉。
一、正確處理決策層與執行層的關系，找準角色定位，是建設和諧型企業的關鍵所在。多年的實踐使我認識到，作為集團公司決策層——董事會的副董事長，自己是董事長在公司重大決策方面的主要助手，有責任在戰略層面上為公司的長遠發展深謀遠慮，協助董事長及董事會科學決策，使之既具有前瞻性又具現實性和可操作性。而作為集團公司的總經理，自己又必須帶頭維護和執行董事會的決議，與執行層的同志一起，按照公司章程的有關規定和董事會授予的權限，切實履行好自己的職責，提高公司的行政執行力、可控力，帶領廣大員工堅定不移地朝著董事會提出的既定目標前進。如2005年之初，董事會提出在集團公司推行“經營承包制”、“目標責任制”和“工資協商制”，旨在打破“大鍋飯”，把員工的利益和公司的利益掛勾，更好地體現“多勞多得”的分配原則，充分調動方方面面的積極性，出發點雖很好，但推行起來有阻力。主要是操作起來必須打破過去的利益鏈，容易得罪少數不干事或少干事的員工。同時也有一些分公司的領導擔心經營指標難以完成的憂慮。因此，不論是區域分公司的部分領導，還是一些員工，程度不等地存在一些抵觸情緒。“三制”一時難以順利推開。針對這些情況，我注意分別到幾個有代表性的區域分公司深入調研，召開各種類型的座談會，深入宣傳推行“三制”的意義、做法和要求，引導部分分公司的頭頭克服怕字當頭、因循守舊的思想，教育部分員工打破“大鍋飯”，克服“平均主義”的思想，終于使之順利推廣。結果是“大鍋飯”進一步打破了，下達的各類指標任務大多超額完成了，絕大部分員工收入也水漲船高，出現了皆大歡喜的局面。
由于自己在決策層面甘心當好“二把手”，而在執行層面又能盡力當好“一把手”，既不越位，又不錯位，在自己的職責范圍內扮演好自己的“雙重角色”，注意處理好與董事長及董事會的關系，故使集團公司的高管層都能圍繞董事會的總體思路和工作目標卓有成效地開展工作，使通州建總這艘“建總航母”在和諧中不斷奮進。
二、正確處理好抓典型與促全局的關系，提高領導藝術，是建設效能型企業的不二選擇。根據董事會的分工，我主管集團公司分布于全國各地的16個區域分公司，承擔著公司主業鞏固與發展的重任。全局如何掌控、主業如何發展、眾多的區域分公司如何管理?我著重抓了兩個方面：
1、心中有全局。首先，在宏觀發展趨勢的把握上，與公司高管層的同志，注意站在全局的高度，俯瞰整個建筑市場。前幾年重點研究了國際金融風暴給國內建筑業的沖擊與影響，按照國家拉動內需，加大基礎設施建設投入的政策導向，在人力、物力、財力上，適度適時向港口工程、高速公路等基礎建設等方面轉移。變土建為主為土建、基礎設施建設兩個并重，走出了一條“緊中求活，穩中求進”的新路子。今年年初又針對國家出臺的“十二?五”規劃對建筑業發展帶來何種契機，采用請進來，邀請有關專家上門講座;走出去，深入進行市場調研，提出了“牢牢把握國家‘十二?五’發展機遇”，堅持以科學發展觀為指導，以“調思路、固主業、促轉型、保增效”為主線，“鞏固提高主業，大幅提升利潤”的發展思路及努力實現“奔百年老店，保百億產值”的戰略目標。其次，在全局工作的掌控上，注意運用“風箏論”的原理，即用加強人財物集中管理這根線，讓這些“天高皇帝遠”的各路“諸侯”掌控在自己手中，同時又讓他們在可控的范圍內，根據當地當時的情況作出自己的判斷和決策，以免貽誤戰機。與“風箏論”相匹配，在多年的實踐中，還形成了“一體兩翼”的管理格局。所謂“一體兩翼”，就是以集團公司總部為主體，以區域和建制公司為支撐的管理方略。具體說來，后方總部作為管理中樞，擔負著統攬全局、經營企業、確定體制、調整機制、把握方向的重要責任。區域公司作為委托法人，代表集團公司行使職權，承擔著服務基層、防控風險、鞏固根基的管理職能。建制公司作為經營實體，承擔著項目管理、利潤創造、品牌創優的責任重擔。“一體兩翼”既是利益的攸關方，更是責任的共同體。各單位作為“四自”主體，既要自主經營，更要服從協調;既要維護利益，通過實現公司整體目標進而實現自身發展的目標，以自身目標的實現進一步推動公司整體目標的實現。由于運用“風箏論”，實施“一體兩翼”的管理模式，多年來，無論是滬寧線上的上海、蘇州、南京等一類市場的分公司，還是新疆、西安及環渤海灣等二、三類市場的分公司，都與所在各建制公司實現了良性互動。各建制公司不僅取得了不俗的業績，而且也打響了“通州建總”的品牌。
2、手中有典型。我既是集團公司的總經理，同時又兼任了上海分公司的經理。之所以這樣做，不是說公司員工中無人能擔當此職務，而是考慮到上海市場是“長三角”建筑市場的龍頭，更是中國建筑市場的“晴雨表”、“風向標”，具有牽一發而動全身的重大影響。而上海分公司又是集團公司的龍頭企業，對公司的貢獻份額較大，具有較大的示范效應。解剖和培育上海分公司這只具有典型意義的“麻雀”，注意把“面”上存在的帶有普遍性的問題拿到“點”上去分析研究，對我們的工作有一定的啟示。一些區域分公司，由于承接的工程體量小、業主單位資金又不足，且綜合素質也不高，盡管做的工程不少，但效益差、扯皮的事兒多，而上海分公司創新經營謀略，針對不同客戶類型實施差異化管理，緊貼“萬科房產”、衛生系統、港務工程等三大客戶主體的不同需求，實行量身定制的增值與個性化服務，鑄造了“大客戶”的管理平臺，使我們成為中國房地產的領跑者——“萬科房產”的長期戰略合作伙伴。不僅在上海市場切得一塊“大蛋糕”，而且還與他們在蘇州、無錫、寧波等埠外市場進行了深度合作，既贏得了效益又擴大了市場份額。我注意把這種“先占據大客戶項目，后延伸大客戶市場，再獲得企業合理利潤”的做法，在西南管理公司、南京分公司進行推廣，很快收到了成效。西南管理公司緊緊抓住長慶石油公司開展優質服務，僅此一家就做了不少大的工程，而且又隨他們到銀川、寶雞等進行項目合作，縱深拓展了西南建筑市場。真是“得大客戶者，得天下”。
在每年的時間安排上，我注意用三分之一時間在上海分公司解剖“麻雀”，;用三分之一時間到各分公司進行調研;余下的三分之一時間在集團公司總部處理日常事務。做到“面”上的問題到“點”上去分析研究，“點”上的經驗到“面”上推廣，并開花結果，力求從事物特殊性中找到普遍性的規律。這樣，不僅提高了公司執行層的管控藝術，而且能使集團公司在新起點上高效運作。自己辛苦并快樂著。
三、正確處理“硬實力”建設與“軟實力”建設的關系，重塑企業靈魂，是打造“百年老店”的不懈動力源。作為一個擁有特級資質的大型建筑企業，“硬實力”方面的建設，毋容置疑，無論是企業的辦公設施，還是大型機械的擁有量，在行業內雖非翹楚，也屬一流。但僅僅如此，對于擁有40個成員單位、20個專業子公司、16個區域分公司和40個建制公司，涉及智能通信、房地產開發、園林建筑、工程設計、起重設備、港務工程 的集團公司而言，還遠遠不夠，需要一種精神的東西來聯結各個層面的關系，需要一種共同的價值觀來重塑企業的靈魂。那就是企業的“軟實力”建設，也即企業的文化建設。多年來，我與董事長一直致力于這方面的工作，如聘請總政歌舞團的一級編劇譜寫了《我們是魯班新一輩》的企業之歌，聘請上海一流的廣告公司編寫、拍攝了《通州建總成立六十周年》的畫冊和光碟;聘請了專職的企業文化策劃顧問，并新建了“走過六十年”公司榮譽廳，尤其是成立了以公司黨委、工會、綜合辦公室、人力資源部等部門的負責人組成的企業文化建設推進領導小組，由董事長及自己分別擔任組長、副組長，大力推進企業文化建設的深入開展，并使之常態化。具體在“四力”上下功夫：一是充分發揮企業文化的號召力，注重借助企業內刊《通州建總》報、企業雜志《通州建總人》、公司網站等載體，及時傳達企業的大政方針、廣泛宣揚企業的經營成果，深度報道基層的經營動態，充分展示企業的市場形象、創優形象和管理形象;二是充分發揮企業文化的塑造力，著重對公司的典型事跡、典型人物、典型工程進行廣泛宣傳，著重對公司的年度工作報告、會議工作部署、領導指示精神進行深度解讀，使企業員工共享企業的發展成果，共同推進企業的健康發展。三是充分發揮企業文化的引導力，運用企業的“一冊一碟一歌”，大力弘揚企業精神，樹立合作共創理念，凝聚團隊發展合力，促使廣大員工形成與企業命運共連、利益共享、榮辱共擔的主人翁文化觀。四是充分發揮企業文化的影響力，深入挖掘企業文化建設的優秀基因，不斷提高和充實企業“一報一網一廳”的宣傳質量和信息內容，使之成為向社會各界展現建總光榮歷史，窺見建總文化底蘊的窗口。由于注意了企業文化建設，增強了企業的凝聚力，增強了員工的歸屬感、認同感、榮譽感。這方面的例子俯拾皆是。
在打造軟實力方面，除企業文化建設之外，國家“博士后科研工作站已建成就位，使我公司成為業內為數不多的民企設站單位;公司還成為全國首家率先使用CCBC財資模塊的行業企業，在集團財務管理上豎立了里程碑……
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