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鐵軍風采錄

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2013-09

青城建設者中的一朵奇葩——記通州建總第一工程處主任、黨支部書記吳建忠

黝黑的皮膚，顯得經歷了多少風風雨雨、多少磨難、多少挫折，一個從鄉鎮建筑公司走出來的瓦工，從事建筑二十多年，一路走到今天，現已成為呼市分公司的一支擁有近500名建筑工人的掌門人，上繳利潤大戶，他就是呼市分公司第一工程處主任、黨支部書記吳建忠同志。他立足呼市十多年來，創下了一個又一個驕人的業績，為青城的建筑樹立了一座又一座豐碑。　　由于規模的不斷擴大，為了適應形勢發展的需要，為了在呼市立于不敗之地，且具有更強的競爭力，吳建忠同志在管理上狠下了一番功夫，費了不少心血。首先在隊伍建設上，以家鄉工人為班底，輔之以多年合作的其他地區工人。為了激勵班組的積極性，以班組承包為施工模式，項目部與班組簽訂承包協議，并輔以各項管理制度為約束，從質量、安全、材料管理等方面嚴格要求各班組，各項管理與經濟掛鉤。經過多年的磨合，現已形成穩定的施工隊伍，從而能夠保證工程的質量及施工進度。　　在安全上，他從不含糊，不惜投入。今年以內蒙古日報社編輯大樓接受北京華夏認證中心對我公司進行“三體系”審核為契機，施工現場嚴格按企業標準進行布置，安全防護到位，環境整潔，并在其后的自治區文明工地驗收中，得到各位專家的好評，一舉通過了驗收，被評為二00五年度內蒙古自治區級建筑施工安全文明工地。　　在質量上，吳建忠堅信“質量是企業的生命”的信條，深知企業要生存和發展壯大，要靠工程質量求信譽，信譽好不愁工程任務。近幾年，靠良好的信譽，工程一個接著一個，且創出一項又一項榮譽，2003年承建的內蒙古計委干部培訓中心獲自治區優質樣板工程;2004年承建的呼市林江工業園4#廠房獲呼市優質結構“青山杯”。2004年承建的內蒙古日報社編輯大樓作為公司創“魯班獎”工程，吳建忠同志多次在管理人員會議上指出要高標準、嚴要求，誓創“魯班獎”，且承諾不惜代價，按照“魯班獎”要求進行組織施工，現已進入全面裝修階段，質量良好。　　今年吳建忠同志承建的學府康都A、B、C座，積極投入及添置機械設備與周轉材料，使工程質量得到保證，且進度按業主要求已提前，得到業主及當地主管部門的好評。當地有關媒體多次到現場進行采訪，提升了企業的知名度及信譽。　　吳建忠工程做到哪里，黨支部就建到哪里，活動室就設到哪里，黨員的先鋒模范作用就發揮到哪里。特別在今年開展“保先教育”活動以來，黨支部書記吳建忠同志積極組織、帶頭參加，認真進行保先教育，確保了黨員先進性教育活動兩不誤、兩促進。

2013-09-06

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2013-09

鐵軍儒將 鏗鏘浦江——通州建總副總兼一分公司經理曹益華訪談錄

[曹益華1995年到上海建筑工地，從技術員、質量員、預算員到項目經理、通州建總副總經理。一步一個腳印，即走得穩實又走得精彩。他是江蘇省優秀項目經理、南通市十大杰出青年、國家一級項目經理，擁有高級工程師職稱，并是總公司獲得中國建筑工程最高獎——魯班獎最年輕的項目經理。時近歲末，筆者受托三赴申城，慕名采訪了這位鐵軍儒將。但因他公務纏身，屢有爽約。最近終于逮住機會，雙方品茗神聊、相見恨晚，現將訪談內容實錄于下]　　筆者：你在28歲擔任上海新華醫院門診病房綜合樓項目經理時即獲得了“魯班獎”，請問你的絕招是什么?　　曹益華：談不上有什么絕招。要說絕招，無非是當大多數人認為，“創優就是浪費錢”的時候，自己已經站在國家和業主的角度，確立和強化了自己的創優意識，堅持“質量創品牌，品牌樹信譽，信譽即效益”(社會效益、經濟效益)的理念，變被動創優為主動創優、一時創優為持續創優，把創優作為干事業的內生動力。我認為只有這樣，企業才能生存和發展，基業才能穩固長青。　　[曹益華在工程創優上，不僅有先進的理念，更有獨到的管理方法和路徑，且行之有效。為此，《建筑時報》、《中國建筑報》、上海東方電視臺等媒體均予了報道，并稱其為江蘇建筑企業在上海的一面旗幟。]　　筆者：誠如你所言，觀念和意識是先導，但僅有先進的觀念和意識還不夠，在具體的項目管理上你有哪些創新和體會?　　曹益華：項目管理打一個淺顯的比喻，就是一根輸油管道。材料供應、勞務組織、安全操作、質量把關都會嫁接到它身上。此外，還不包括與業主、監理的協調，以及與工程所在地村委會、街道居委會一些雞毛蒜皮雜事的處理，可以說千頭萬緒瑣事纏身。在這種情況下絕不能眉毛胡子一把抓，而應重點突出四個方面：一是施工項目現場管理;二是經營與工程成本核算管理;三是項目組織協調與管理考評體系的建立和實施;四是業主滿意度的了解與工程回訪保修管理。經過10多年的實踐，說明這是我們有效應對合理低價中標方式，提高企業核心競爭力，適應建筑市場發展趨勢的行之有效的途徑。在當前形勢下，仍然必須在這方面繼續進行全力探索和深入研究。　　[在工程管理的總體把握上，曹益華提出并踐行了“突出四個管理”，尤其在突出施工項目現場管理上，他更有獨方秘籍，并收到了顯著的效果。他領銜管理的寶鋼醫院綜合樓工程、金上海家園工程均取得了較好的業績。其中寶鋼醫院綜合樓工程獲得上海市文明工地、上海市優質結構工程、“浦江杯”優質工程;金上海家園還獲得上海市文明工地的觀摩工程，8個單體工程中有5個獲得上海市優質工程，1個獲得“浦江杯”優質工程。]　　筆者：請你具體談談在工程項目現場管理上，是如何按照工程建設項目管理的規范要求出奇招、搞創新的。　　曹益華：在工程項目的現場管理上，我主要有兩點體會：1、規劃是龍頭。首先要結合施工組織設計的編制，以科學的態度，創新的理念制訂項目管理實施規劃。主要內容有：工程進度計劃、安全文明施工與創建文明工地實施計劃、創優結構與省市優質工程實施計劃，勞務與材料供應計劃、機械設備與周轉材料使用計劃。2、創優是抓手。要以創上海市級文明工地、市優質結構、“白玉蘭”獎與“浦江杯”為抓手，健全施工項目管理制度，切實有效地實行項目經理責任制，明確項目經理的責、權、利。以新華醫院病房門診綜合樓工程項目為例：施工過程中，我要求各有關部門認真做好自檢、互檢和交接檢工作，堅決做到上道工序未驗收合格，決不允許下道工序施工。在材料管理上堅持先檢驗后使用的原則，未經測試合格堅決不準使用。并在強化安全、質量意識的基礎上，加強各項基礎管理，實行“一票否決制”。同時采用了橫向協調和立體交叉施工和獨創的計劃控制方法，終于在時間緊、工程結構復雜的情況下，提前25天竣工交付。受到業主單位的充分肯定，該工程還被評為上海市“標化樣板工地”、“文明工地”、“上海市白玉蘭優質工程”、“中國建筑工程魯班獎”。　　[曹益華不僅具有全新的經營理念，獨到的現場管理技巧，以及科學、精細的工程成本核算方法，而且對于承接工程、搞好工程的目的性以及評判其是否成功，另有他異于常人的見解。]　　筆者：一個工程榮獲了各種獎項，是否說明它已完全達到預期目的，并獲得了極大的成功了呢?　　曹益華：按照通常的說法，應該說是成功了。但我認為，這還不夠，還不能揭示事物最本質的東西。承接任何一個施工項目應達到這樣三個目的：合理的經濟效益、良好的社會效益、并能較好地鍛煉一支高素質的管理隊伍。　　首先說說經濟效益：應改變過去單純追求工程利益最大化的做法，重新定位工程收益計算方法。原先業內公認的計算規則是工程利潤應大于工程總價的3%以上，實際上與“投入產出”的概念不盡相等。比較科學的計算方式應該是實際資金投入數與工程最終利潤的比例值。如一個4000萬造價的工程，實際需投入的資金在500萬左右，最終利潤在100萬左右，資金結算期為二年，那么他的投資回報率仍然達到10%，而如果用造價比計算的話，年收益僅為2%，另外，目前建筑市場的現狀對我們來說首先是生存問題，而非上世紀八、九十年代的“白手起家，資本原始結累”階段。所以工程收益的標準也應作相應的調整，不能期望值過高。　　其次說說社會效益：應依托質量和安全、文明施工、創優目標管理，為社會及業主建造一批優質工程。要知道良好的社會信譽是開拓經營的基本條件。我們之所以在上海衛生系統醫院工程建設中能夠承建9個工程，占該系統工程總量的很大份額，是因為我們建設的第一個工程——新華醫院門診病房綜合樓工程，無論在質量、工期及造價上都贏得了業主單位和社會的廣泛贊譽，產生了“蝴蝶效應”。可以說是一花引來百花開，蝴蝶紛飛占枝頭。　　第三，最重要的應該把鍛煉一支高素質、懂管理、精核算的項目管理隊伍作為承建一個項目的根本目的，以便為下一階段的發展積蓄能量。一個項目竣工時，如果在管理隊伍綜合素質上沒有提高，那是最大的虧損。在培養鍛煉項目管理隊伍方面，我們還試行了股份制形式，用資金把他們緊緊地捆綁在一起。打算在3-5年內，培育年收入500萬元至1000萬的項目經理3至5個;年收入15萬-20萬的執行股東8至10個。我認為，只有這樣，工程的項目管理才會后繼有人，超越前人。　　[對這個紛紜世界的看法，曹益華有一套自己的見解，在他的辦公室書櫥里陳列著馬列及毛主席的著作及鄧小平、江澤民文選以及李瑞環同志《學哲學、用哲學》的讀本，還有企業管理方面的各種書籍，然而占據書櫥大部分地方的則是有關孔孟及莊老等國學論著。他最崇拜的人物是毛澤東，最感興趣的是對國學的研究。為此，他參加了復旦大學的國學研究班。不僅如此，他還關心時政，常與三五知已縱論天下事，指點江山，激揚文字，真乃為鐵軍儒將。]　　筆者：聽說你最崇拜毛主席，對中國的歷史及國學最感興趣，這是真的嗎?為什么?　　曹益華：這些都是真的，崇拜毛主席最簡單的道理，沒有他老人家就沒有新中國。我是農民的兒子，對此有切身的感受。毛主席又是最偉大的思想家、戰略家，他的很多論著富有哲學的思辨，對我們這些搞企業的很有幫助。對一個家庭、一個單位直到對整個世界，毛主席的“矛盾論”、“實踐論”都會告訴我們怎么去認識、怎么去處理各種紛繁的矛盾，怎么去抓主要矛盾的主要方面，即事物的本質。商場猶如戰場，如何做到縱橫捭闔、游刃有余，如何透過現象看本質，毛主席著作對我們都有很大的幫助。至于國學，它是我們民族五千年歷史和文化的積淀，博大精深，富含哲理，很能養人。臺灣著名學者、國學大師傅佩榮教授要求人們30讀儒、40讀道(我已到了讀道的人生階段)、50讀《易經》。我們要從古代經典國學中學習什么?他認為最主要的應該是那些待人接物、為人處世的原則。我認為傅教授說的很有道理。　　筆者：聽說你常有一些“離經叛道”的觀點，如，要有狼性，不要草狗;又如，“不是做事先做人，而是做人先做事”，對于這些有悖世俗的觀點，你的理由是什么?　　曹益華：我始終認為搞企業、尤其是搞建筑企業的，應具有狼的性格，你看過佚名《狼的格言》這篇短文嗎?文中所列的十六個方面，我最有感觸的是這么幾條，如：沒有捕捉不到的獵物，就看你有沒有野心去捕;沒有完成不了的事情，就要看你有沒有野心去做;如，要想順利地生存下去，不僅要有不懼危險的勇氣，更要有發現危險的能力。如果你嗅不到明天的危險，那么明天也許就是你的死期。如，狼捕獵的高效率來源于命令下達后的立即執行，這個世界上沒有一只找借口的狼，否則它們早就餓死了;如，個體是集體的一部分，只有尊重個體，才能保障集體的利益。學會體貼下屬，那么在必要的時候，他們就會為你、為整個集體效死。再如，自然是神圣偉大的，生活在這萬能的自然之神的庇護下，本身就需要很強的能力，如果不能改變自然，就只有適應自然……。如此等等，告訴人們，建筑企業要生存、要發展，建筑老板要做強做大，必須具備狼的性格，既具有攻擊性，又具有整體意識，并有較強的生存適應能力，而狗呢尤其是草狗，除了汪汪叫忠于主子外，有時為了一塊別人扔下的骨頭而撕打不已，更缺少整體意識。因此，我主張狼性，鄙視狗的奴性、攻擊同類(狗咬狗)及不合作精神。　　而到底是“做事先做人”，還是“做人先做事”，我贊同“做人先做事”，一個人不管他如何表白自己，都不能揭示他們本來面目。我們既要觀其“言”，更觀其“行”。因為做事是做人的載體。列寧曾說過，一個行動勝過一打綱領，說的就是這個道理。如何“做人”很抽象，而如何“做事”則很具體。人們只有通過觀其對某件具體事及某個具體人的看法和處理，來真正認識他、了解他，才能進而看到他的為人。因此，我信奉“做人先做事”。　　[曹益華對“舍得”二字有其自身的見解，有“舍”才有“得”，大“舍”才能大“得”。多年來他熱衷公益事業，捐資近10萬元用于家鄉的造橋修路;他投身于貧困大學生的圓夢行動，每年都要資助老少邊窮地區4-5名大學生，讓他們順利地完成學業。200年，由于他的突出貢獻，總公司獎勵了1萬元，曹益華當即轉贈給公司工會，用以幫助困難員工。他用自己的行動，一點一滴地書寫著人間的大愛。]　　筆者：你不但是個企業家，而且還是個慈善家，請問在這方面今后有哪些什么打算?　　曹益華：談不上是企業家，自己只是做了幾個比較像樣的工程;更談不上是慈善家，自己只是有一些錢，做了幾件應該做的事。今后，我會挑選一些該幫之人，做一些該幫之事。退休后，想盡一己之力，建一所希望小學，當一名播灑知識和人間溫馨的老師。　　筆者：曹總，你真是愛在他鄉，情在故鄉，夢在遠方啊……。

2013-09-06

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2013-09

讓管理注入內涵 使夢想不斷伸遠——記集團公司副總、北京分公司經理兼四分公司經理徐建

認識徐建的人都知道，他這個人不一般，關鍵在于他作為通州建總人，創造了一個又一個“第一”。　　他是南通建筑業界施工北京奧運工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運工程建設標兵”榮譽。　　他是通州建總人在四川地震時抗震救災捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災的捐款達200萬元。　　他是通州建總承建工程項目單體層數最多，單項面積最大的項目經理。身為江蘇省優秀項目經理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時承建了施工面積45萬平方米的住宅小區。　　他是通州建總總承包北京市場工程項目的第一人，也是通州建總總承包貴陽市場工程項目的第一人，更是通州建總總承包海外市場工程項目的第一人。　　2007年，他作為四分公司負責人向集團公司上繳利潤，在40個建制公司中排名第一，被集團公司授予“突出貢獻員工”獎。　　近十年來，他帶領的團隊，共承建工程項目209萬平方米，總造價34億元，這樣的業績在集團公司所有項目經理中為所不多。　　畢業于江蘇廣播電視大學的徐建，是國家一級建造師，高級工程師。在建筑業摸爬滾打三十年，他從來是低調做人，高調做事。　　隨徐建工作多年的一位同志稱：“徐建是個干事業的人”，但事業成功的背后，他的團隊一致公認：關鍵是他的角度在于獨特，他的處事在于豁達，他的內涵在于------管理。　　從人性化管理到數字化管理　　幾年前，作為四分公司的掌門人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質，是他刻骨銘心的愿望。　　于是，徐建把培訓作為一種方式，使實踐回到理論，再從理論返回實踐，一種悄然而來的公司文化悄然形成。　　投資現代化的教學設備體現了徐建豁達的一面，而選擇培訓的內容更有徐建超前的一面。看看培訓的書就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰工作》、《老板不在》、《保證完成任務》、《細節決定成效》、《世界500強給員工的6堂課》等等。　　徐建還與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓的內容豐富多彩。負責材料管理的陳科長說：“通過學習懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當作自已的事來做。”　　徐建每年都要引進一些大學生，充實到公司管理中，這種優化員工素質的方式是徐建不變的管理宗旨，因為人性化管理的目標最終是要落實到數字化管理上來。“讓事實說話，以數字證明”、“數字創造價值、突破利潤瓶頸”等等已經成了四分公司的名言。　　“以勤為主抓點滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數字為導向的項目管理模式。他說要改變過去模糊管理為理性管理，就必須依據數據說明。他針對的是施工管理中數據測算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴格等粗放型管理模式的缺陷。　　于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經常深入工地，反復對比和嘗試，并組織編制出施工預算和施工圖預算兩項數據對比計算模式，各流程的數字預控在全過程得到檢測，使每個環節盈虧都能有效直觀。　　北京世紀城工程，作為數字化管理的示范項目，徐建狠下了功夫，最終該項目目標成本明顯優于預定指標，他也因此創造并推行了項目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費、最科學的管理、最佳的經濟效益。　　節能降耗的成果，使不少人問徐建靠的是什么秘決?徐建總會憨笑著淡淡的回答：“我只不過比別人多一份思索罷了。”　　從項目部管理到捆綁式管理　　早在1990年，四分公司項目管理還是采用通州當地班組進行管理的模式，施工隊伍人多復雜，責職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時，采用了勞務分包的形式，與勞務公司簽訂合同，從而使四分公司在項目管理上理順了關系，減少了風險，邁上了新臺階。　　2002年，四分公司成立了北京項目管理公司，下設各項目部，由管理公司統一財務、統一采購、統一保管、統一商務、統一人員配備，項目管理公司即為成本中心，各項目部為管理中心，項目管理人員全部與成建制勞務隊伍簽訂勞動合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項目“管理化”，促使項目風險大大降低。　　徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務隊伍，項目成本必然要加大，但每支勞務隊都配有勞務管理人員，這些人員在勞務管理層面有經驗，能加強項目管理力度。只要項目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。　　徐建選擇勞務隊伍始終堅持“四有”標準，一方面，建立健全勞務戰略合作鏈條，不斷吸取有信譽有能力有豐富管理經驗的勞務公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養他們，提高他們，使他們成為總包的堅強壁壘。　　徐建在項目管理上注重規范和創新，在項目經營上更是獨有招數，他把捆綁式經營納入到了項目經營中。　　去年，徐建承接到世紀金源集團在貴陽開發的貴陽世紀城工程，施工面積45萬平方米。考慮到項目規模大，管理難，戰線長等特點，徐建當機立斷，采用了“項目股份合作制”的辦法來解決所有難題，于是他找到了在北京認識多年的老朋友王佳棟。　　王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場也奮斗了多年，項目管理有經驗、有實力，是徐建信賴的項目經理。于是徐建提出了在該項目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設備共同提供，項目共同管理，利潤共同分配的管理形式。這種強強聯手，優勢互補，同創共贏的項目捆綁經營模式，在公司一時被傳為佳話。　　事實證明，該項目從去年實施以來，得到了建設方和主管部門的一致好評，在該項目五家施工單位中，通州建總的各項評比始終是名列前茅，最近建設方又有18萬平方米的工程項目交給了徐建。　　從分公司管理到融合化管理　　今年，集團公司任命徐建為北京分公司經理，這一任命加重了徐建肩上的擔子，他深深知道，項目管理是戰術經營，而分公司管理則是戰略經營。　　在北京市場奮斗了多年的徐建，他明白發展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協作關系。站的角度不同了，思考的問題就要上一個層次。　　一方面，徐建想到了要協調好與各建制公司和項目部的關系。當前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對項目部的資金支持立不重心。可是面對其他項目部施工資金缺口時，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項目部支持資金200萬元，向葛曉謙項目部支持資金160萬元，向季強項目部支持資金200萬元。　　在北京分公司旗下的各項目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標就是要全面發展北京分公司。特別是在吳宗為項目部出現較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風險降到最底。　　另一方面，徐建作為四分公司經理，注重協調好與北京分公司的關系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對四分公司的利潤收取與其他項目部一視同仁，各項管理一切按集團公司制度執行。北京分公司財務負責人說：“徐建任北京分公司經理以來，從來沒有報支過接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來人的接待費用，有時也是他來支付。”這種慷慨和奉獻，常常令北京分公司員工敬佩。　　再一方面，徐建注重與區域市場的分公司協調好關系。北京的區域市場主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場戰略合作組織”，三家分公司在集團公司管理制度規定的框架內，實行戰略協作。　　徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優勢和資源，承接項目，協調處理大型開發商區域開發、區域總承包等相關事宜，充分體現融合管理理念，達到資源共享、優勢互補、同創共贏的目標。為此，“合作組織”之間的人員可相互調配、支持，并建立起與已合作的勞務、專業分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺，對不合格勞務分包隊伍和供貨商的信息進行相互溝通。同時建立起技術信息化平臺，加強技術交流和學習，對重大項目可以共同組建商務投標團，集中資金共同承建高、大、難的標志工程、形象工程和利潤空間大工程。　　事實證明，徐建在天津的一個大項目與天津分公司實行了戰略合作，發展態勢良好，充分說明了戰略合作組織的建立，對發展區域市場有多大的重要。　　徐建的夢想遠大，他除了要把自已的事業做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規模，但更強調精品，他干的工程總是朝著創優的目標前行，結構長城杯獎、軍區優質獎、區優質獎、文明工地等等榮譽總是紛至沓來。　　其實，徐建的夢想很簡單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠。

2013-09-06

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“中國第一瓦工”的新履歷

姓名：顧振林性別：男年齡：46歲民族;漢　　籍貫：江蘇南通政治面貌：中共黨員學歷：大專　　座右銘：對每一位業主負責職稱：工程師、二級建造師(原為瓦工)　　畢業院校及專業：山東工程學院工民建專業　　行政職務：通州建總徐州分公司601工程處執行項目經理(原為瓦工組長)　　外貌特征：高個、闊臉、劍眉、大眼、黑紅的皮膚，形似北方漢子　　主要業績：　　1996年至今在徐州一直奮戰在施工一線。作為執行項目經理，他的工程作品碩果累累：1、徐州市云龍區人民法院審判辦公樓;2、徐州市第三人民醫院門診樓;3、杭州娃哈哈徐州分公司生產基地;4、徐州市古樓區法院;5、徐州市銅山區法院;6徐州市防訊防旱指揮中心;7、徐州市賈旺區群眾文藝活動中心;8、徐州市醫藥股份有限公司;9、泉城商務大廈;10、賈旺區住建局綜合辦公大樓等，先后分別榮獲：“徐州市雙優”、“省級文明工地”、“古彭杯”、“楊子杯”等獎項。　　備注：　　顧振林，這位三代瓦工的后代，23歲時榮獲了首屆建筑業全國瓦工技術大賽第一名，被《人民日報》稱為“中國第一瓦工”，并獲得了“全國青工技術能手”、“全國新長青年突擊手”稱號，受到了時任國務院副總理李瑞環的親切接見。他從一名初中生到獲得大專文憑，從一線工人到執行項目經理，經過了6年左右時間的磨礪;他所負責的工程從優良到獲得市、省級多種獎項，經過了近10年時間的打磨。他變了的是年齡、學歷、職務，不變的是職業、一線員工的本色和共產黨員一顆赤誠的心。無論是業主、監理還是建設行政主管部門的領導都認他那張臉。因為在那張布滿滄桑的臉上鐫刻了“坦誠、負責和驕人的業績”。

2013-09-06

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2013-09

以人品鑄精品　把職業當事業——記徐州分公司經理周志斌及他的管理團隊

徐州古稱彭城，為歷代兵家所必爭。歷史上這里發生較大規模的軍事戰爭在400次以上。解放戰爭中著名的淮海戰役就是在以徐州為中心的淮海大地上展開的。在改革開放、科學發展的今天，隨著城市化步伐的加快，以及社會事業與經濟建設的蓬勃發展，在這11258平方公里毗皖接魯的土地上，建筑企業既有機遇更有挑戰。據不完全統計，特級資質建筑企業，僅我們南通地區在此拼殺的就有八九家。加上中建一、七、八局，浙江、山東及徐州本地的建筑隊伍，不下三十多個，小的則更多了。地盤不大，競爭激烈。要在徐州市場站穩腳跟，并躋身前列，這對主政徐州分公司兩年多的周志斌及他的管理團隊，無疑是一個嚴竣的考驗。　　徐州分公司在這里曾創造過輝煌，也遇到過波折，起伏沉浮，不足為怪。周志斌2008年3月受總公司領導重托來此履新時，分公司發展處于低潮時期。總公司交給他的第一個任務就是維穩。　　維穩、維穩，穩在人心。要凝心聚力，首先自已必須作出表率，以赤誠之心對待管理團隊，對待自己的事業。面對分公司管理層的其它4位“常委”，周志斌在第一次領導班子會議上明確表態：從現在起我和大家一起工作生活了，這是緣份。我一定要為分公司的發展盡綿薄之力，同時請各位大力支持我;第二，請大家監督我，我如果為一已之私利導致公司蒙受損失的，一定引咎自責，并甘愿接受大家的批評幫助;第三，決策民主化、透明化。重大的事情必須經集體討論決定，爭執不一時，采用“票決制”，少數服從多數。在接著召開的機關全員會議上，針對個別員工“換了頭頭，要觸霉頭”的想法，表明態度，決不任人為親，搞一朝天子一朝臣”。只要出于公心，踏實工作，都應一視同仁，予以認可，決不厚此薄彼，對任何人任何事都是一把尺子、一個標準。即便對為公司煮飯的退休阿姨也是如此。　　周志斌終于以自己的誠心穩住了公司機關全體同志的人心。很快就出現了“團結一心干事業”的嶄新局面。原來想要調走的，決心不走了;原來總公司擬要調出的，也懇求周經理向上級領導說情把自己留下來。負責安全的副經理翁祖平，這方面的工作從來沒有讓周志斌多操心。徐州市級文明工地個個都是，省級文明工地每年也能評上好幾個;抓技術的錢德新副經理每次編制的技術標，得標率在同行中獨占鰲頭;負責經營的張啟華副經理多渠道捕捉信息，全方位與業主交朋友，觸角伸向徐州市場的四面八方，今年的任務指標早已全面完成;而負責公司財務的黃健，既是公司的“好管家”，又是項目部的“貼心人”。至于員工中兼職廚師者，有之;兼職駕駛員者，有之。有大家分挑擔子，周經理樂得當“甩手掌柜”。　　周經理以自己的誠心，不僅贏得了分公司全體同志的支持，而且更重要的是，換取了項目部同志尤其是項目經理的真心真情。他和同事們圍繞總公司提出的“六做目標”，深入持久地開展了“做項目經理貼心人”的活動，在具體做法上，取得了顯著成效。　　首先，他注意統一分公司一班人對項目經理地位和作用的認識。決不能因項目經理中的個別人學歷低而藐視他、言談俗而嘲笑他，而是要站在平等的立場上來一個換位思考。周志斌常對公司的同志說，你學歷高，你能象他那樣管理上億的工程嗎?你言談雅，你能象他那樣上到業主、監理，下到街道居民小組長，都能擺平嗎?寸有所長，尺有所短，我們只有互為補充，才能相得益彰。他和班子的其他4位“常委”，在每月的工作例會上都要了解大家對項目經理尊重、團結的情況，若發現個別同志在工作中發生不尊重項目經理的事，則對他們進行嚴肅而耐心的幫助教育。如果因為某些自身的原因，使項目經理精神上受到傷害或經濟上受到不應有的損失的。周經理本人也放下身子，主動向他們道歉。讓項目經理愉快而有尊嚴地在一線工作和生活。　　僅僅做到平等對待、互相尊重、親密一家人還不算。周經理和他的管理團隊還從公司的本質屬性出發，在工作中盡量為他們提供優質服務。首先，在全公司上下強化服務意識，并提出了“工作就是服務”的理念。為此，要求機關的12位同志，為項目及項目部的同志實行二十四小時“全天候”的服務，并實行“首問負責制”，項目部的同志到公司機關辦事，不因自已的原因受到影響。不管問到誰，是不是本人份內的事，首先都要承擔下來，成為此事的“第一責任人”。直到職責對口、解決問題才放手。最禁忌的一句話，就是我不懂，你找別人去。其次，他們還提出了“三個凡是”，1、凡是能到項目部解決的，決不要他們到公司來匯報、請示、辦理;2、凡是項目部一般同志能解決的，決不要麻煩項目部經理，以便讓他們騰出更多的時間和精力，處理大事、要事;3、凡是到項目部檢查工作的同志，不僅要指出問題，還要與他們一起拿出處理問題的辦法和措施。至于不得到項目部吃拿卡要，這是最基本的要求，周經理到徐州工作后，還未發生一起這樣的情況。同時，我們還強調，為項目部服務，要從自身做起，從“常委”們做起，從公司機關的每一位同志做起，人人爭當優秀服務員，個個都是“第一責任人。”　　近三年來，周志斌和他的管理團隊，不僅圓滿完成了總公司下達的各項指標任務，而且每年還獲得多個省級優質工程“揚子杯”，和多個省級文明工地，徐州市級各種榮譽則更多。今年上半年已簽定施工合同總額2.3億，建筑面積24萬平方米，并爭取再奪1個省級揚子杯，1-2個省級文明工地。　　周志斌的真誠換得了徐州分公司管理團隊及機關全體人員的真心;而機關全體人員的真心又換得了項目一線同志的真情，他們共同以優良的人品鑄就了工程的精品，他們把各自的職業當作自己的事業來兢兢業業。

2013-09-06

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2013-09

為“魯班”而奮斗的鐵軍將士——南京遇難同胞大屠殺紀念館工程創“魯班獎”紀實

時任省委書記李源潮多次提到：把紀念館工程建造成精品和經典工程，這是對三十萬遇難同胞的安慰，是對國人祭典亡靈洗雪恥辱的慰藉，是對世人遠離戰爭向往和平的最好警示。　　“讓白骨可以入睡，讓冤魂能夠安眠，把屠刀化鑄警鐘，把逝名刻作史鑒，讓孩童不再驚恐，讓母親不再泣嘆，讓戰爭遠離人類，讓和平灑滿人間。”這是南京遇難同胞大屠殺紀念館工程總指揮、時任南京市副市長戴永寧在工程開工前說的話。如今這話已被作為碑文，鐫刻在紀念館冥思廳的墻上。　　于是，集團公司董事、副總經理兼南京分公司經理唐衛斌在開工前就要求項目部：“該工程必須按魯班獎的要求施工、必須建造成精品工程，必須創得魯班獎。”　　于是，集團公司董事兼副總經理唐裕新掛帥項目經理，在南京有二十多年施工經驗的倪平作為現場項目經理，親自組建項目施工班子，向“魯班獎”目標進軍。　　該工程施工難度大，表現在四個方面：一、施工場地小，項目部臨時設施沒有合適地段搭設;二、施工技術要求高，建設部十項新技術要全面運用;三，紀念館萬人坑遺址、遺骸要保持原樣，不能有絲毫變動和損毀;四、工程工期緊，施工圖紙變更多。　　2006年9白開始組織施工的項目部，在現場項目經理倪平的帶領下投入了戰斗。在資金不足、技術力量不夠、工期緊張的情況下，集團公司項目總指揮唐衛斌在人力、物力、財力上給予了傾力支持，以確保這項世人關注的政治工程，不折不扣實現既定目標。　　一、在管理上一著不讓　　隊伍進場前，項目指揮部就在路邊搭設了兩個賬篷，因為場地小，項目部一班人就在這樣艱苦的環境中開始組織施工。　　但是，工程指揮部對標化工地的建設有較高的要求，如果工地沒有按省文明工地的標準實施，就決不允許工程開工。　　為此，項目部組織人力對施工工地的設置進行策劃，3次深入到現場選定地址，繪制工地平面布置圖，非常細致的對消防設施、垃圾箱、排污池、應急通道都進行了位置劃分，就連職工宿舍的臥具、生活用品的擺放都進行了統一。　　與此同時，完善修定了《工程質量管理及驗收制度》、《工地保衛管理制度》等近30項管理制度和職責，并選定了懸掛位置。為了體現高標準、高起點的特點，公司投入40余萬元資金建設標化工地。繪制了具有濃郁的企業文化氛圍的圖牌、幅條等并種植草坪，綠化面積達到70%。　　從項目部組建的第一天起，項目部就教育參建員工。在觀看了施工現場和被侵華日軍屠殺的遇難者遺骸后，項目部全體人員似乎回到了1937年那段刻骨銘心的灰色日子里，想象到屠殺的場景。大家為之震撼，強烈的使命感更加堅定了項目部全體員工打好這一仗的信念：就是無論遇到多大的困難，也要打好這一仗，讓指揮部放心、為公司爭光，這種信念貫穿了工程建設的全過程，使每一位員工都盡心竭力，全身心的投入到工程建設中。　　在項目管理上，項目部首先強調實行項目經理負責制、施工技術員崗位責任制，并制定了嚴格的獎罰制度。開工伊始，便由分公司徐惠經理掛帥成立了紀念館工程現場指揮部，分公司技術骨干施陸偉任該項目技術負責人，組成了強有力的項目經理部，并對工程管理人員加強了定崗、定職教育。　　在工程施工質量上，項目部實行了“工序質量”控制管理方法，針對主要的工序提前制定出專項的施工方案和技術措施，實行前，施工技術員事先對班組進行技術交底，“現場監工”對質量跟蹤控制，質量員對“工序質量”全過程跟蹤檢查，做到以工作質量保證工序質量，以工序質量保證產品質量。工程質量及隱蔽工程驗收嚴格實行三檢查及報驗制度。先自檢、互檢、交接檢，再報請監理驗收，通過后才進行下一道工序施工。主要分項工程或關鍵部位推行“樣板項”、“樣板段”、“樣板間”、“樣板層”等引路的施工管理方法，確保工程按要求規范施工。　　從工程開工到結束，做好工程資料是實現“魯班獎”目標的關鍵環節。于是項目部選用大學畢業生王彬彬肩負這一重任。事實證明，王彬彬不負眾望，遵照有關規定將工程資料按標準整理歸檔，而且做到及時、齊全、正確、規范。他默默無聞，一絲不茍，兢兢業業。現場項目經理倪平這樣評價他：“年輕有為，勇于奉獻，而且成效明顯，這樣的大學生難得。”項目部專職安全員營偉這樣說：“交辦王彬彬做事，從來不過夜，哪怕工作到凌晨。他為人低調，做事認真。”　　現場項目經理倪平有兩個兒子，一個是倪江勇，是現場項目副經理;一個是倪江忠，負責項目材料和后勤保障。父子三人在項目部是一道獨特的風景，他們緊密團結，相互配合，帶動了整個項目班子，團隊力彰顯到位。遇到難題他們共同商量，有了困難共同擔負，為順利完成該工程發揮了重要作用。　　在安全生產控制上，項目部對所有參加施工生產的職工，均進行入場生產安全和消防安全教育，未經教育不得上崗。針對工程特點，在施工前還編制了專項的項目安全技術措施計劃，建立健全了安全生產責任制等各項制度，定期、不定期的開展各類安全檢查，對查出的安全隱患及時整改，使安全生產的全過程始終處于可控制狀態。該項目在安全設施上投資了80余萬元。　　為了創省級文明工地，項目部對施工現場進行了封閉管理，對所在區域的場地道路實行硬化，整個施工現場安全標志醒目，標語牌、警示牌一目了然，展示了企業的精神面貌。施工中，將文明施工和環境保護責任落實到人，加強和落實現場文明檢查、考核及獎懲管理。項目在省市兩級的“省級文明工地”檢查中得到好評。　　該項目在管理上實現了安全無事故目標，創得了江蘇省文明工地，獲得了“江蘇省第一批綠色施工示范工程”，在第22屆全球項目管理大會上榮獲國際項目管理銀獎。　　二、在技術上精益求精　　南京分公司主任工程師費學軍說：“紀念館工程的技術含量高，施工難度大，這在全國乃至世界沒有可比性，具有唯一性。”但費學軍多次提醒自己并暗暗下以心，一定要朝著實現魯班獎這個目標前進。費學軍在該工程施工中，經常深入施工現場，攻克技術難關，解決技術難題，與項目部一班人一起研究建設部十項新技術的運用，組建QC小組，實施技術創新，發揮了積極的作用。　　該工程是南京大屠殺遇難同胞遺址，施工時不可搬運，必須就地保護。而其中的易腐性文物則更要求形成一個外圍立體構架型進行保護，確保文物的完整性不受侵蝕。其中萬人坑部分的保護顯得尤為重要，必須采取針對遺骸的有效保護措施以保證萬無一失。　　為此，項目技術攻關組，針對文物遺跡萬人坑的特殊性，從保護的角度對施工工序進行了系統的設計。施工前先采用合成材料聚氨脂發泡劑發泡技術對地表遺骸進行保護，然后砌筑周邊圍護墻體，再吊移原有網架并吊裝預先制作好的鋼結構臨時保護罩放置于圍護墻體上，這樣整個坑體就形成一個臨時覆蓋保護體系，最后通過鋼筋混凝土粱內設置H型鋼勁性鋼骨作為吊模的支撐梁，采用倒吊模體系進行屋蓋施工。施工完畢后通過滑移拉出臨時鋼結構保護罩，再去除遺骸表面的發泡劑。同時通過設置排水溝兩側雙軸深攪樁止水帷幕、水平濾管導流以及樁間排水盲溝、集水井排水等形成一套完整的立體永久排降水系統，以作為確保遺骸長久保存的基本條件。　　在這樣復雜的技術課題前，項目技術人員以完美的施工技術完成了施工任務。項目部還積極應用了建設部“建筑業十項新技術”的10大項21小項，自創新技術3項。　　針對混凝土基層不平整、空鼓、起殼、開裂的問題;針對材料進場檢驗不到位問題;針對涂飾材料計量混合配比控制不嚴造成空鼓等問題，項目部通過組建QC小組，解決質量難關。QC小組多次運用科學的方法，通過PDCA循環的攻關，解決了自流平地坪施工的質量問題;編制了專項作業指導書，為建筑新型材料的普及和推廣奠定了技術基礎。通過QC小組活動，小組成員分工協作，各展所長，充分發揮了主觀能動性，提高了團隊作戰的能力，工程施工質量贏得業主的好評。　　為了提高項目技術水平，分公司抽調了業務素質高、技術精湛的20多名管理人員和施工操作人員進駐項目部。這支參戰無數，戰果累累的經驗性隊伍，熟知各項施工工藝、要求，施工標準、竣工驗收等方面的規范標準，為項目部技術攻關發揮了重要作用。項目部還搜集、整理了一套精品、品牌工程案例，對優秀施工工藝、工法分階段，分層次的進行集中學習，并結合到紀念館工程中來，為更好適應現場施工進行模擬現場強化培訓，讓操作人員更快掌握施工法、工藝，收到了良好的效果。　　紀念館工程項目部注重技術創新和技術進步，最終解決一系了施工技術難題，榮獲“全國工程建設優秀質量管理小組”二等獎;通過了全國建筑業新技術應用示范工程評審，應用新技術的整體水平達到“國內領先水平”;論文獲省建筑施工論文一等獎;兩篇工法被批準為省級工法。　　三、在工期上爭分奪秒　　2006年9月開工的紀念館工程，要求在2007年12月13日前必須竣工。12月13日中央領導要前來舉行開館儀式，中宣部在網上已發布信息，到時世界各地幾萬人將前來祭奠。　　竣工日期已沒有退路。現場項目經理倪平看在眼里，急在心里，他深知任務十分艱巨。因為施工圖紙在不斷更改、經常性的雨季影響著施工、經常性研究技術施工方案而停工，特別是建設方對材料的要求十分苛刻，因政治因素，凡是日本品牌的材料一概不用。這對于項目部來說，無疑增加了材料采購的難度和時間。　　然而項目部一班人依然決然下定決心，發揮鐵軍精神，確保工期按時完工。一方面，加強施工隊伍的作風建設，達到半軍事管理。施工期間，每天早上五點半打起床鈴，晚上九點熄燈就寢，特殊時期還實施24小時施工作業，保證了有充足的時間來完成建設任務。另一方面，項目部增加施工作業人員，抓緊時間合理安排施工，調配好人員、機械，同時做到小雨大干，大雨巧干，沒雨拼命干，保證按時完成工程進度目標。再一方面，加強后勤服務，為了保證項目部員工每天能吃到可口的飯菜，項目部專門設食堂管理員一名和炊事員三名，每天制定食譜，做到了兩個不一樣，每頓飯菜的花色品種不一樣，主食不一樣。真正做到了讓工人無后顧之憂，全身心的投入到建設任務中。。　　分公司技術人員吳萍，是位女同志，她為了做好技術交底工作，經常深入施工一線，特別在懷孕七八個月時，還依然奮斗在工地，為了趕工期她奉獻了很多。項目副經理倪江勇說：“吳萍作為一個女同志，有時身體不好，也堅持到工地開展技術工作，讓人敬佩。”　　現場項目經理倪平腰椎間盤突出，勞累時病情時常困繞他，但為了工期，他始終堅守工地，不辭勞苦。項目專職安全員營偉說：“倪經理60多歲的人，為了趕工期，與工人同吃同住，任勞任怨，他的行為鼓舞了項目部人員，使得大家同樣并肩作戰，無怨無悔。”正是有這樣一群人的努力創造，敢于拼搏，勇于奮進，最終使工程的工期按時完工。　　被南京市項目指揮部評為“先進個人”的現場項目經理倪平這樣說：“做這項工程，能夠克服這么多的困難，關鍵是公司董事長張慎林多次來工地關心關注我們，并與我交心，給我鼓舞很多。公司總工程師瞿啟忠也數次到工地給予技術指導，使工地擺脫了不少困難。”所以他還說：“魯班獎”的獲得，不是一個人能做到的，也不是一個項目部能做的，而是集團公司整個團隊共同努力得來的，更離不開政府和社會各界的關心和支持。

2013-09-06

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